Management by Happiness: Der Erfolgsfaktor Zufriedenheit. Was wir brauchen, um Fachkräfte zu behalten.

Andrea Rahaman
Photo Dirk Lenz

Ein Interview von Dr. Karsten Hoffmann mit Führungskräfte-Trainer und Coach Dirk Lenz aus Sexau.

Unter dem Thema „Management by Happiness – Der Erfolgsfaktor Zufriedenheit“ hat die Initiative ZUK2030 zu einem Vortrag am 25. Mai in Freiburg/Merzhausen eingeladen. Es geht dabei auch um eine zukunftsfähige Führungskräfte- und Teamkultur. Der Referent Dirk Lenz ist Teil des ZUK Teams, KMU-Coach, Führungskräfte-Trainer und Inhaber der Leaders-Academy Freiburg.

ZUK: Welche Haltung oder welches Mindset ist bei Führungskräften erforderlich, damit sich Mitarbeiter:innen wohlfühlen und in der Arbeit zufrieden sind?

Dirk Lenz: Sehr schöne Frage. Viele Unternehmer:innen und Führungskräfte sagen mir immer wieder: „Wir müssen umdenken. Wir haben uns früher sehr stark am Kunden orientiert und das ist auch nach wie vor gut und wichtig. Doch wir merken, dass der interne Kunde in der Firma – unsere Mitarbeiter:innen –  mindestens genauso wichtig für unseren Erfolg sind.“ Und gerade in der Zeit, wo wir Fachkräftemangel haben, wo es schwer ist, die besten jungen Kräfte zu gewinnen, ist es einer unserer wesentlichsten Erfolgsfaktoren, dass wir diese Zielgruppe adressieren. Für die Attraktivität eines Unternehmens heutzutage ist es wichtig, dass sie für den Kunden attraktiv ist, aber genauso wichtig ist es, dass sie für Fachkräfte attraktiv ist und für jeden, der mitarbeiten möchte.

ZUK:  Kannst du zwei oder drei Beispiele dazu nennen?

Dirk Lenz: Zum Beispiel ist es den meisten Führungskräften heutzutage logischerweise wichtig, dass die Motivation, die Begeisterung, die Zufriedenheit, die Lust zu arbeiten bei den Mitarbeitenden intrinsisch entsteht. Dass also eine Eigenverantwortung eine Eigenmotivation entsteht, die nicht durch ewige Zusatzzahlungen oder Boni oder sonstige äußere Reize erwirkt werden muss. Dazu muss die Führungskraft einerseits Zutrauen zu den Menschen entwickeln, mit denen sie arbeitet. Sie muss Vertrauen aufbauen, Vertrauen schenken, auch als Vorschuss – und dann Raum geben und Platz lassen. Auf der anderen Seite sagen mir viele Menschen, die im Team arbeiten: „Uns ist es aber nicht wichtig, gar keine Führung mehr zu haben. Wir wollen, dass es Menschen im Unternehmen gibt, die sich zuständig fühlen. Wir wollen einen klaren Rahmen haben, und wir wollen auch klares Feedback bekommen, vielleicht sogar auch mal kritisches. Und es geht uns gar nicht darum, dass wir einfach nur in Ruhe gelassen werden.“ Das heißt, Führungskräfte stehen heutzutage vor der Riesen-Herausforderung, dass eigentlich die Hierarchie immer weniger wichtig wird, aber das Bedürfnis nach Rahmen, nach Fürsorge, nach menschlicher Anteilnahme und Kooperation trotzdem wächst.

ZUK: Welche Ereignisse oder Erlebnisse von Mitarbeiter:innen führen – nach deinen Erfahrungen – zu Unzufriedenheit bei der Arbeit? Was sind typische „Don‘ts“, die Führungskräfte unbedingt vermeiden sollten?

Dirk Lenz: Ganz oft werde ich gefragt: „Was hilft denn, eine gute Beziehung aufzubauen? Was hilft zur Motivation?“ Und ich muss leider immer sagen, dass man erstmal das vermeiden muss, was demotiviert oder die Vertrauensbasis zerstört. Und tatsächlich sind das Dinge, die Führungskräfte ja nicht absichtlich tun, und die uns Menschen, vielleicht auch im Privaten, immer wieder passieren. Es ist die kleine abwertende Geste, das kleine Augen verdrehen, das über-den-Mund fahren, das „am Ende doch selber besser wissen“ oder noch mal nacharbeiten, weil es nicht gut genug war. Also lauter kleine Gesten, die – letztlich unbeabsichtigt – dem anderen signalisieren, „so ganz vertraue ich dir nicht“, oder „so ganz zufrieden bin ich nicht mit dir“. Und ich meine an dieser Stelle nicht, dass wir Kritik vermeiden sollen. Es ist durchaus richtig und gehört auch zur Motivation dazu, dass Menschen auch ganz klare und konstruktive Kritik bekommen.

ZUK: Wie sieht es aus mit „richtig zuhören können“ oder „empathisch zuhören“ können? Also nicht von oben nur senden wollen, sondern auch dem Gegenstrom wirklich zuhören wollen und  ihn aufnehmen?

Dirk Lenz: Ja, das ist ein ganz wichtiger Punkt. Menschen wollen wertgeschätzt werden, und viele denken, das würde heißen, ich muss loben, loben, loben. Darum geht es im ersten Moment gar nicht. Im ersten Moment heißt Wertschätzung gehört werden, gesehen werden, gebraucht werden und am Ende vielleicht sogar ein bisschen gemocht werden. Und dieses empathische Zuhören ist dazu eines der wichtigsten Werkzeuge. Eine der Maßnahmen, die wir in Unternehmen ganz oft empfehlen ist das Vier-Augen-Gespräch. Was die Menschen oft erleben ist, dass ein Vier-Augen-Gespräch gesucht wird, wenn es Probleme gibt, wenn jemand einen Fehler gemacht hat, wenn jemand „eingenordet“ werden muss. Dann macht man ein Vier-Augen-Gespräch. Man macht die Tür zu, und der Mitarbeitende weiß schon gleich, ok, jetzt wird es ernst.

Wir hingegen empfehlen ein Vier- Augen-Gespräch zu nutzen, ehe es dazu kommt. Da bittet man jemanden zu sich ins Büro, macht die Tür zu, aber das Gespräch wird anders gestaltet: Es geht eben nicht um Kritik, nicht um „kannst du heute Abend länger bleiben?“, es geht nicht um die nächste Anforderung, die ich an den Mitarbeitenden habe. Sondern es geht nur um, „lass uns uns mal kurz zusammensetzen, wir haben immer viel Hektik, viel Arbeit, ich möchte mir nur mal kurz 5 Minuten Zeit nehmen. Wie geht es dir gerade? Wo stehst du? Wie geht es mir gerade?“ Nichts weiter.

Und ganz wichtig ist es, dieses Gespräch dann nicht zu vermischen, mit anderen Gesprächen, mit Zielvereinbarungen oder Ähnlichem. Denn was passiert, wenn ein Mensch sozusagen zuerst ein freundliches Gespräch bekommt und dann im nächsten Moment ein „Ach, kannst du heute Abend länger bleiben?“ Dann weiß man, das freundliche Gespräch war nur Smalltalk, um die eigentliche Zielrichtung einzuschlagen – die sogenannte Sandwich-Methode. Und es geht eben nicht um Smalltalk, es geht nicht um eine Methode, sondern es geht darum, sich einen Moment nur Zeit zu nehmen für die Beziehung, ohne Hintergedanken.

ZUK: Im Zusammenhang mit diesem Thema steht auch oft das Wort „Selbstwirksamkeit“, die für meine eigene persönliche Motivation oft eine wichtige Rolle spielt. Welche Rolle spielt dieser Begriff in deinen Trainings für Führungskräfte?

Dirk Lenz: Der erste Punkt wo Selbstwirksamkeit wichtig wird, ist natürlich im Training selbst. Es kann im Training nicht darum gehen, Patentrezepte zu übernehmen, zu kopieren, zu versuchen, einen Trainer nachzuspielen oder ähnliches. Sondern es geht immer darum, mit Praktiker:innen zusammenzusitzen und die Theorie, die einem vielleicht von vorne strukturiert angeleitet wird, sofort auf das eigene Unternehmen zu beziehen. Es geht darum, mit anderen Praktiker:innen drüber zu diskutieren und zu schauen, was kann ich ab heute Abend ein bisschen anders machen. Und das dann auszuprobieren, die Selbstwirksamkeit zu erleben und dann nach 30 Tagen zum nächsten Trainingsmodul zu kommen und den nächsten Schritt zu gehen. Also, kleine Schritte sind bei der Selbstwirksamkeit unheimlich wichtig, denn wenn man große Erwartungen, große Ziele aufbaut, aber das kleine erste Erfolgserlebnis nicht hat, dann fehlt an der Stelle schon etwas. Und wenn die Führungskräfte dann mit ihren Mitarbeiter:innen im Team arbeiten, ist natürlich genau das Gleiche wichtig:  Beim Delegieren darauf zu achten, das kleine schnelle Erfolgserlebnisse spürbar werden, dass der/die Mitarbeiter:in sich selbst als wirksam erleben darf und eben nicht am Ende der Chef es doch besser weiß.
Dazu gehört natürlich trotzdem, eine größere Vision zu haben. Die Führungskraft muss selbst überzeugt sein, einen großartigen Arbeitsplatz für tolle Menschen  zu schaffen, die mit Begeisterung und Freude an einer sinnvollen Sache miteinander arbeiten. Also eine Führungskraft, der oder die eine Vision hat fürs Unternehmen, die über das Geldverdienen hinaus geht, Begeisterung dafür entwickelt und sich mit Leib und Seele dafür einsetzt, weil es ihm/ihr selbst wichtig ist. So schafft man eine Möglichkeit für eine Teamkultur, die es ohne diese Vision einfach nicht gibt. Wenn Unternehmer:innen und Führungskräfte kleine Brötchen backen und sagen, „naja, es sind ja sowieso keine guten Fachkräfte am Markt, wir finden ja eh nichts, wir müssen nehmen was wir kriegen können, und die Leute wollen ja eh‘ nur Geld und dann kriegen sie auch nur einen 08-15-Job und sollen halt ihre Arbeit tun“ – das ist keine Vision, die groß genug ist, um heutzutage am Fachkräfte-Markt attraktiv zu sein. Und ich glaube auch nicht, dass es eine Vision ist, die groß genug ist, um langfristig erfolgreich zu sein.

Frage: Kannst du explizit ein paar typische Maßnahmen nennen, mit denen Führungskräfte „Management by Happiness“ kräftigen können.

Dirk Lenz: Ganz wichtig an der Stelle: In unserem Trainingsprogramm geht es um die persönliche Weiterentwicklung der Führungskräfte. Ich glaube nicht daran, dass man durch äußere Re-Organisations-maßnahmen – sprich jetzt führt ihr Jahresgespräche ein, jetzt führt ihr diesen Prozess, jetzt führt ihr jenen Prozess ein, ein kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess entsteht. Also die äußere, strukturelle Optimierungsstrategie funktioniert aus meiner Sicht nicht, wenn die Menschen sich nicht innerlich mit ihrer Haltung entsprechend wandeln und wachsen. Dementsprechend liegt der Fokus in unserem Training auch immer auf dem Menschlichen und nicht auf dem äußeren Schema, was abgespult wird, weil es nach meiner Erfahrung auch nicht funktioniert.

Ich erlebe zum Beispiel, dass Unternehmen Jahresgespräche einführen, dass Formulare dafür erstellt werden, und Führungskraft und Mitarbeiter gucken sich an –  „ja Jahresgespräche stehen an, müssen wir ja machen, füllen wir mal das Formular aus“. Dann ist das Formular ausgefüllt, kommt in die Personalakte, und es hat sich nichts bewegt.

Das heißt, das Herz am richtigen Fleck – die innere Haltung – ist wichtiger als das äußere Schema. Deswegen sind wir sehr vorsichtig damit, irgendwelche Schemata überzustülpen. Es geht eher darum, dass die Unternehmen und die Führungskräfte sich selbst herausgreifen, was sie gerade brauchen können.
Das können dann so Sachen sein, wie regelmäßige Vier-Augen-Gespräche mit den Mitarbeiter:innen, Jahresgespräch zur Zielvereinbarung, vielleicht sogar eine kleine EXCEL-Liste, in der ich mir protokolliere, wann habe ich eigentlich wen gelobt, wann habe ich eigentlich wen mal kritisiert, wann habe ich eigentlich mit wem mal Zielvereinbarungen getroffen – einfach um bewusst zu machen und achtsamer zu werden, wie wichtig die Kommunikation ist, und wie wenig sie im Alltagsgeschäft manchmal passiert.

Das sind so typische Maßnahmen, dann gibt es aber natürlich auch persönliches Coaching in bestimmten schwierigen Fällen. Ich habe mal mit einer Führungskraft gesprochen, die war totunglücklich, die war gerade befördert worden und sollte jetzt Teamleiter sein und hatte schwierige Entscheidungen durchzusetzen.
Das Management hat entschieden, bzw. es gab sogar eine Gesetzesgrundlage, es darf am Arbeitsplatz nicht mehr gegessen werden wegen Klebstoffen und Giftstoffen und ähnlichem. Und der neue Teamleiter hat das seinem Kollegen gesagt, mit dem er seit 10 Jahren zusammengearbeitet hat. Und der Kollege hat ihm geantwortet: „Von dir lass ich mir gar nichts sagen!“
Der Teamleiter hat es freundlich versucht, er hat es ein bisschen strenger versucht, er wusste sich nicht zu helfen, er hat keine Zustimmung gefunden. Und er ist dann in seiner Hilflosigkeit zu seinem Abteilungsleiter gegangen und dann sind sie gemeinsam zu dem Mitarbeiter gegangen und haben ihn eingenordet. Und ab dem Zeitpunkt hat sich der Mitarbeiter an die Regel gehalten.
Aber seit dem Zeitpunkt hat er die Hände nicht mehr geschüttelt, keinen Blickkontakt mehr zugelassen, nicht mehr „Guten Morgen!“ gesagt; und der Teamleiter hat regelrecht gelitten, weil er sagt, „ich bin doch eigentlich mit ihm befreundet, ich habe immer gerne hier gearbeitet, und jetzt arbeite ich hier in so einer vergifteten Atmosphäre, ich habe es doch nur gut gemeint“. Und ich habe ihn gefragt, „hast du denn schon mal das Gespräch mit deinem Kollegen gesucht?“ – „Ja“, sagte er, „ich habe alles probiert.“ – „Ja, was hast du probiert?“ Und er sagte zu mir: „Ich habe ihn gefragt, warum redest du nicht mehr mit mir?“ –  Ich musste ihm an dieser Stelle sagen: die WARUM-Frage wird tendenziell als Angriff aufgefasst. „Warum-redest-du-nicht-mehr-mit-mir?“, heißt für deinen Mitarbeiter übersetzt: „Du machst was falsch!“

Ich habe ihm dann vorgeschlagen, es mal mit einer ICH-Botschaft zu probieren. Also sag ihm mal, dass du ihn gerne magst und dass du seit 10 Jahren mit ihm gut zusammenarbeitest, und dass du dir wünschst, dass das weiterhin so ist, auch wenn du jetzt die Führungsrolle hast und an der einen oder anderen Stelle Sachen durchsetzen musst, die dem Kollegen vielleicht nicht passen.

Er hat es ausprobiert und kam nach 4 Wochen zurück ins Training und er hat freudestrahlend gesagt, dass es funktioniert hat. Also, manchmal braucht es die kleinen Tipps und Hinweise.

ZUK: Was nehmen die Leute mit, die zum Themenabend am 25.Mai in den Grünen Baum in Merzhausen kommen?

Dirk Lenz: Das Wichtigste, was ich mir für diesen Abend wünsche ist, dass die Menschen ein bisschen Happiness, ein bisschen Spaß an einer unterhaltsamen, in guter Atmosphäre geteilten, spannenden Diskussion haben. Ich werde sicherlich einige spannende interessante Punkte mitbringen, die ich vortragen werde, aber das Entscheidende ist das, was die Menschen hören, wie sie sich dadurch berühren lassen, wie sie sich miteinander darüber austauschen. Es geht nicht um Weisheiten an diesem Abend, sondern um persönliche Berührungen und Entwicklungsmöglichkeiten. Und wenn wir dann an diesem Abend noch gut miteinander essen können im Grünen Baum, dann bin ich schon glücklich.

ZUK: Vielen Dank für das Gespräch, und wir vom ZUK Team freuen uns auf Deinen Vortrag!

Hier gehts zur kostenlosen Anmeldung zum Vortragsabend am 25.05.2022 in Freiburg/Merzhausen, 18h – 20h